Regra de ouro para ser promovido

Prepare um sucessor
Se você quer ser promovido, precisa ter alguém pronto para assumir o seu lugar
Por Daniela Diniz
É raro encontrar um profissional que não planeje subir na carreira. E isso significa sempre ocupar um novo lugar e assumir novas responsabilidades. Ou seja, suceder a alguém. Para isso, os profissionais elaboram suas próprias fórmulas. Desenvolvem suas competências técnicas, participam de cursos de liderança, bajulam chefes, trabalham, trabalham, trabalham... Só esquecem de um detalhe que pode ser fatal para emperrar esse crescimento: preparar um sucessor. Tão ou mais importante do que estar apto tecnicamente para uma nova função, ter alguém preparado para ocupar seu lugar é fundamental para que você se movimente na empresa. "Para ser promovido é necessário três condições: existir uma vaga, ter o perfil desejado para a posição e ter um sucessor -- e é aqui que a maioria falha", diz Robert Wong, da Partnership & Learning, empresa especializada em educação executiva, em São Paulo.
Nas palavras de Robert, para ser 'promovível' é preciso antes de qualquer coisa ser substituível. Essa afirmação faz todo o sentido numa época em que o discurso sobre liderança ganha cada vez mais força nas organizações. Hoje, mostrar que você sabe identificar e desenvolver sucessores pode ser o mais forte indicador de que está pronto para assumir novos desafios. Mais forte até do que o conhecimento técnico e a experiência na função.

O administrador de empresas paulista Geraldo Barbosa, de 42 anos, presidente da Becton Dickinson para a América do Sul, fabricante de suprimentos hospitalares, prepara sucessores desde os 24 anos, quando assumiu a gerência de produtos da empresa. "Percebi que meu chefe não avaliou apenas o meu potencial, mas se certificou de que tinha um profissional bem preparado para ocupar o meu lugar", diz Geraldo. "A partir daí, aprendi que quem não prepara sucessores limita as possibilidades de crescimento." Dos 24 aos 42 anos, Geraldo criou cinco sucessores na empresa. E aprendeu como fazer isso da melhor forma. O primeiro passo, segundo ele, é acreditar que isso é realmente importante para o seu crescimento. Depois, é preciso identificar os potenciais talentos para sua vaga. Daí, é partir para a comunicação -- e, nessa hora, deve-se ter muito jogo de cintura. "Você precisa comunicar aos potenciais sucessores as suas intenções, até para saber se eles estão de acordo. Mas não se pode criar falsas expectativas. É necessário ter muito cuidado para não desmotivar o profissional caso ele não seja escolhido", afirma.


PROMOÇÃO EM VISTA
Para não correr o risco de frustrar os profissionais de seu time, o paulista João Moreno, de 55 anos, diretor financeiro da empresa farmacêutica Eli Lilly, costuma dizer aos candidatos que eles estão sendo preparados para algumas posições. "Se houver uma oportunidade de promoção e eles não forem escolhidos, há chances de eles serem indicados para outras vagas, e assim mantemos sua motivação", diz João. A Lilly valoriza a cultura de sucessão há mais de 15 anos. Muitos profissionais se movimentam na empresa migrando da área de marketing para a de finanças, por exemplo graças ao programa de sucessão que abrange toda a liderança e é realizado uma vez por ano.

Há cinco anos, João era diretor de recursos humanos e começou a identificar um potencial sucessor para sua área. Convidou a paulista Maria Teresa Merino, de 33 anos, que era analista de tesouraria, para assumir a gerência de recursos humanos da empresa. Durante dois anos, testou sua possível sucessora. "A exposição é fundamental para preparar o sucessor", diz ele. "Em todos os processos decisórios, eu pedia a participação da Teresa." Enquanto a preparava, Moreno visava à posição de diretor financeiro, para a qual também estava sendo preparado. E o ciclo se fechou. Em 2003, ele foi promovido a diretor financeiro, e Maria Teresa, a diretora de recursos humanos. "Já trabalhei nos Estados Unidos e na Bélgica, e cada movimentação só foi possível porque tinha alguém pronto para assumir o meu lugar", diz João, que está há 30 anos na Lilly.

Nem todas as empresas contam com programas detalhados de sucessão, o que pode dificultar a prática de criar líderes. Segundo os especialistas, porém, independentemente da cultura da organização, cabe ao profissional sempre pensar em quem vai sentar na sua cadeira no futuro. "Há muitas empresas que não falam sobre sucessão, mas certamente esperam essa atitude do profissional", diz Jean-Marc Laouchez, da Axialent, consultoria de desenvolvimento de lideranças, em São Paulo. "Para essas empresas, o profissional é dono de sua carreira e, portanto, cabe a ele assegurar alguém para sua posição." Do contrário, as promoções talvez nunca aconteçam. "Por mais que me prepare para assumir novas posições de liderança, tenho certeza de que se não tiver um sucessor não serei sequer convidado para um novo desafio", diz Geraldo, da Becton Dickinson.

AS REGRAS DA SUCESSÃO
Selecionamos cinco passos essenciais para escolher e formar um sucessor:

1. Identifique­ - Analise sua equipe e avalie quais profissionais têm o perfil mais adequado para ocupar sua posição, levando em conta competência técnica, estilo de gestão e experiência.

2. Observe­ - Após ter dois ou três potenciais candidatos, analise quais são suas principais deficiências e as competências que precisam desenvolver.

3. Comunique ­- De uma forma sutil, deixe claro para esses candidatos que eles estão sendo preparados para ocupar algumas posições. Essa etapa é fundamental para saber se suas expectativas estão de acordo com as expectativas dos escolhidos.

4. Desenvolva -­ Exponha os profissionais a situações-chave, como tomada de decisão ou elaboração de projetos. Nessa etapa, também é importante indicar alguns cursos, caso seja necessário.

5. Converse ­- O diálogo é válido em todo o processo. É fundamental que o profissional saiba se ele está no caminho certo ou o que precisa fazer para melhorar.

Escrito por:

Ricardo N.

Analista de RH da MSX International do Brasil

sexta, 16 de setembro de 2005 - 20:49

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