(artigo anexado)

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A meu ver, durante o processo de seleção de um novo colaborador , o profissional de Recursos Humanos deve, acima de tudo, ter como foco a busca por semelhanças entre os valores empresariais e os valores do entrevistado. Quanto maior a semelhança de valores, maior a probabilidade de identificação com a empresa.
O passo seguinte é a manutenção do vínculo positivo com o candidato, então contratado. Na assinatura do contrato, é bom que lhe seja passada uma noção prévia do que é a empresa para a qual está vindo fazer parte, seus valores e objetivos, sempre de forma a proporcionar certa identificação do candidato entre os valores da empresa e os seus próprios. A apresentação do novo colaborador aos demais membros e setores da empresa , encontra-se intimamente ligada a continuidade da estratégia motivacional, onde ao fazer a apresentação estamos proporcionando que todos conheçam pelo menos uma vez, além de passar a idéia de quantos setores e pessoas compõem a empresa, e o mais importante,: plantar a semente do bom relacionamento organizacional entre todos os colaboradores.


Índice
Introdução
Passo 1 - Identificar os problemas de uma integração
Passo 2 - Preparar a equipa e o espaço
Passo 3 - Acompanhar e avaliar

Introdução

As informações semeadas durante a entrevista com o candidato sobre a empresa e sobre funções a desempenhar, certamente não foram suficientes para que o novo colaborador se ajuste rápida e eficazmente ao novo posto de trabalho. O sucesso ou insucesso desta integração, bem como tudo o que este pode trazer de valor acrescentado à empresa, depende da atitude do próprio, mas também da atitude de colegas de trabalho, das chefias e da informação que este obtém ou lhe é fornecida. Que aspectos ter em conta e como preparar a integração de um novo colaborador na empresa?

Passo 1 - Identificar os problemas de uma integração

Muitos dos novos recrutados não ultrapassam os primeiros meses de ligação à empresa e outros tantos não vão além de um a dois anos de permanência. As consequências, além do nível de rotatividade que um ambiente inseguro e instável imprime, são custos acrescidos decorrentes não só das despesas efectuadas no recrutamento e selecção mas também nas indemnizações. O que mais pode contribuir para esta instabilidade em termos de relações, por falta de uma integração adequada dos profissionais na empresa, são fenómenos como a rejeição.

A integração de um desconhecido tende a originar instintos de defesa, ou pelo menos, atitudes de desconfiança no seio da equipa onde será integrado. Estes podem decorrer de receios respeitantes às mudanças que sempre acontecem, e porque pode interferir ou condicionar as expectativas profissionais de outros elementos. As questões típicas que se levantam perante um novo colaborador são:

- Quem é este estranho que aqui aparece?
- De onde vem?
- Como cá chegou?
- Que conhecimentos e atitudes pode trazer?
- Que quer fazer?
- Que poder traz consigo?

O novo colaborador tanto se pode deparar com um ambiente amigável como com um ambiente desconfiado. A interacção entre todos os elementos da equipa, incluindo o novo colaborador, é que direcciona o rumo dos acontecimentos. Ou surgirá apoio mútuo ou os colegas podem tender a dificultar-lhe a "vida":

- Mostrando antipatia;
- Mostrando menor colaboração;
- Sonegando informações;
- Armadilhando o terreno.

O papel do recrutador, da chefia e da equipa, é fundamental nesta fase inicial. Por isso, preparar ou apoiar somente o novo colaborador não é suficiente. Há que preparar toda uma equipa e um espaço.

Passo 2 - Preparar a equipa e o espaço

Para evitar situações negativas, terá de fornecer à sua equipa todas as informações que esclareçam receios e/ou dúvidas que a admissão de um novo colaborador pode suscitar, para que quando este se apresente já não seja um desconhecido. Há também que preparar um conjunto de acções que facilitem a integração do recrutado na empresa e a sua socialização organizacional, quer com a equipa quer com a hierarquia. Sugerem-se alguns dos possíveis procedimentos a adoptar:

- Prepare o espaço - prepare, previamente, o espaço e demais equipamentos que colocará à disposição do novo colaborador, de modo a que este não se sinta um estranho que está a mais no contexto físico da empresa;
- Reserve o dia - reserve um dia na sua agenda para o receber e liberte-se de compromissos que possam interferir na disponibilidade que tem para o acolher. Evite fazê-lo esperar, confiá-lo a alguém menos preparado ou menos representativo e evite deixá-lo à mercê da simpatia de outros colaboradores;
- Faça formação - Prepare um curso de formação (para um ou vários empregados que entrem em simultâneo) que apresente a história, cultura e principais objectivos da empresa; regras de funcionamento interno, principais direitos e deveres, horários e hábitos de trabalho; o actual organograma, principais responsáveis, enquadramento da área em que se vai (vão) inserir e respectivos objectivos; valores dominantes partilhados pela equipa com quem vai trabalhar; objectivos da função que vai desempenhar;
- Forneça documentação - Proporcione-lhe toda a documentação disponível sobre os temas anteriormente referidos e preveja alguém que o acompanhe no preenchimento das formalidades administrativas;
- Marque uma reunião de equipa - Preveja uma reunião alargada e descontraída com todos os elementos da equipa com quem vai trabalhar, por forma a que este conheça cada um individualmente e a respectiva distribuição de responsabilidades. Poderá ainda alargar este contacto a um lanche ou almoço em conjunto, por forma a estabelecer as primeiras relações informais;
- Apresente o antecessor - se o antecessor ao novo colaborador tiver sido promovido ou transferido para novas funções, deverá pedir que este informe e integre o novo colaborador nas responsabilidades exercidas nessa função, nos objectivos implícitos e explícitos, nos meios de que dispõe, nas relações com colegas e hierarquia e demais informação necessária à mais rápida inserção e consequente aquisição de um bom nível produtividade;
- Partilhe a informação - procure garantir a partilha de todas as informações, na equipa e na empresa, que clarifiquem a relação entre as partes;
- Efectue uma visita às instalações - Possibilite-lhe uma visita acompanhada às instalações para que o novo colaborador possa conhecer os principais responsáveis e possa adquirir uma visualização global da empresa.

É conveniente que durante esta fase o recrutador acompanhe e avalie o novo funcionário, pois no fim do período experimental, deverá decidir se procederá à sua contratação efectiva ou não. Para que não se veja confrontado com informações avulsas que não reflectem o real valor do novo empregado, o recrutador pode munir-se de metodologias que permitam aferir, com o máximo de objectividade possível, as qualidades e dificuldades do recrutado, podendo assim tomar as decisões mais justas quanto possível.

Passo 3 - Acompanhar e avaliar

Embora existam vários modelos, métodos e teorias sobre a condução de avaliações de desempenho, nenhum deles resulta a 100%. Duas pessoas diferentes podem obter resultados de avaliações diferentes, quer por simpatizar mais ou menos com determinados colaboradores, por se aperceber de questões que outro avaliador não se aperceberia, quer por matematizar em demasia o desempenho, não podendo incluir na avaliação factores imprevistos e, por vezes, impossíveis de calcular. Utilize questões de base, organizadas, como um instrumento e não como "o instrumento". Estas servem somente como um apoio.
Instrumentos de apoio ao acompanhamento e avaliação de desempenho
Sugere-se a utilização dos seguintes instrumentos:

- Ficha de acompanhamento e avaliação;
- Entrevista a meio do período experimental ou do contrato a termo;
- Entrevista no final do período experimental ou do contrato a termo.

- A ficha de acompanhamento e avaliação: A ficha a adoptar, deverá ser construída a partir dos objectivos e perfil da função. Definidos os campos a observar, esta ajudá-lo-á a acompanhar a evolução do novo colaborador neste período, podendo no final expressar a apreciação sobre a sua integração na empresa e a decisão relativamente à sua continuação. Em termos gerais a tabela deverá incluir os seguintes factores:
o Conhecimentos profissionais previstos no perfil;
o Principais características pessoais e adaptação à empresa;
o Desempenho profissional;
o Expectativas relativas à superação dos aspectos menos positivos;
o Proposta relativa à sua contratação.

- Entrevistar o colaborador a meio do período experimental (ou do contrato a termo): Para além da disponibilidade permanente para ouvir e aconselhar o novo colaborador, deverá prever uma entrevista formal de balanço a meio do período de avaliação. Esta, também pode ser uma oportunidade de aconselhamento sobre os procedimentos a adoptar até ao final do contrato ou do período experimental. Neste encontro poderá previlegiar a audição do novo colaborador, incentivando-o a que seja ele a iniciar o diálogo com a sua auto-avaliação, referindo os aspectos positivos e negativos com que se deparou e colocando todas as dúvidas que procura ver esclarecidas. Para além de lhe proporcionar os esclarecimentos solicitados, deverá transmitir-lhe com lealdade a sua apreciação, mesmo nos aspectos em que diverge da auto-avaliação do novo colaborador. Aconselhe-o nos procedimentos a adoptar ou a corrigir no período restante e dê-lhe um prognóstico sobre a continuação do mesmo na empresa caso se mantenha a progressão efectuada até ao presente.

- Entrevista no final do período experimental ou do contrato a termo: Antes de expirar o período legalmente previsto para transmitir a sua decisão sobre a continuação ou cessação do vínculo à empresa, o deverá reunir-se novamente com o empregado para lhe dar conta das intenções da empresa. À semelhança do procedimento adoptado na entrevista anterior, peça-lhe que inicie novamente a sua auto-avaliação e lhe apresente as expectativas que tem sobre a possível continuação na empresa. Por sua vez, transmitir-lhe-á a sua avaliação final e a decisão que a empresa vai assumir. Se for positivia felicite-o por ter merecido a confiança da empresa, expresse as suas espectativas e incentive-o a prosseguir com um desempenho de qualidade. Se a decisão for negativa não deixará de transmitir as razões que objectivamente a determinaram e não deixará de o aconselhar relativamente às próximas escolhas profissionais.

Bibliografia

- Cardoso, Adelino Alves; Recrutamento & Selecção de Pessoal; 1ª Edição; Lidel Edições Técnicas
- Moura, de Estevão; Gestão dos Recursos Humanos - Influências e determinantes do desempenho; 1ª Edição, Edições Sílabo

Referências

- A adaptação a um novo emprego; www.tiadro.com/artigos/artigo01.html
- Human Resources Manual for SPA employees; www.ais.unc.edu/hr/spaman/section05/sec05-types.htm
- Welcome a new employee; www.writeexpress.com/welcom05.html
- The Contract Emplyees Handbook; www.cehandbook.com/
- Human Resources Learning Center; www.human-resources.org

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By:jANAINA XD

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