(artigo anexado)

---

Olá Karina,
O banco de talento nos permite não só termos um banco de profissionais qualificados, mas também o acompanhamento de profissionais que colocamos através desse banco de dados, conforme mencionado em texto.
Podemos primeiramente ter nosso banco de talento, através dos próprios talentos já inseridos em nosso quadro funcional. Podemos avaliar se este está sendo bem aproveitado e se sua aptidão está efetivamente em desempenhar a atividade usual, ou se possue talento para uma outra atividade dentro da organização: é a busca constante de talentos, a começar dentro da própria organização.

Quanto ao que eu pense sobre o tema proposto, de fato é muito rico e esclarecedor.
Em estudos feitos por mim em algumas empresas pequenas (de médio porte) pude perceber que são poucas as empresas que investem em um banco de dados efetivamente rentável para as organizações. Ainda o vê como algo banal, geralmente buscam profissionais de última hora, com muitas exigências de competências e habilidades e se perdem porque geralmente não conseguem pelo salário que oferecem; não estão estruturadas com o que o mercado vem dissipando e associando.
Investir em um bom banco de talentos, é sem dúvida, uma decisão importante para reter e manter talentos dentro de uma organização.

Abraços
Luciana

---

INFORMAÇÕES GERAIS SOBRE A MONTAGEM
DE BANCOS DE TALENTOS NAS ORGANIZAÇÕES
Maria Rita Gramigna

Na Gestão das Competências é fundamental conhecer a força de trabalho disponível, identificando pontos de excelência e insuficiência de cada colaborador.
A alta competitividade obriga àquelas empresas que querem sobreviver com algum diferencial, a maximizar a capacidade produtiva e buscar resultados através do desempenho de suas equipes.
Os investimentos em tecnologias de última geração, o preço do produto ou serviço e a marca, não são mais fatores de decisão do cliente. Estão ganhando a preferência do consumidor aquelas empresas onde as pessoas demonstram estar preparadas para exercer suas funções de forma diferenciada.
O Banco de Talentos permite à empresa desenhar um raio X do seu potencial humano, servindo de base para diversas decisões gerenciais, dentre elas:
• Uso de critérios objetivos e justos na escolha de profissionais para participação em processos sucessórios.
• Elaboração de planos de treinamento e desenvolvimento de pessoal com base nas competências em déficit.
• Aproveitamento de potenciais em evidencia na formação de equipes multidisciplinares e complementares. As competências reunidas ampliam as possibilidades do alcance de resultados em menor prazo e esforço.
• A pratica do rodízio como estratégia de aquisição de novas competências.
• Assertividade na realocação de pessoal .
• Indicadores de desempenho mensuráveis na elaboração de perfis que permitam o investimento em contratação de novos profissionais.

• Alem de servir de orientação nas decisões mencionadas, o Banco de Talentos pode ser consultado quando necessário para:
• Detectar os talentos humanos existentes para preencher vagas internas.
• Criar horizontes profissionais compatíveis com a capacidade de desenvolvimento das pessoas, promovendo maior qualidade e produtividade.
• Adotar medidas que favoreçam a motivação.
• Remanejar colaboradores de diversos setores que não se encontram ajustados no cargo que ocupam ou na função que exercem em função de suas potencialidades.
• Ajustar o colaborador de acordo com sua predisposição natural para o desempenho das missões para as quais revela vocação.
• Acomodar as pessoas nas unidades segundo a relação Necessidade X Competências.
• Realocar colaboradores em setores, funções e projetos onde possam aplicar seus conhecimentos e habilidades.
• Ampliar o espaço de autonomia das pessoas, suas responsabilidades e a participação no processo decisório organizacional.
• O Banco de Talentos favorece uma Gestão mais dinâmica e participativa. Traz inúmeras vantagens. Quais são elas?
• Instrumentaliza a empresa para identificação, absorção e aproveitamento máximo das potencialidades dos colaboradores. Para tal, é necessário manter uma Base de Dados informatizada que permita consultas rápidas e objetivas.
• Aperfeiçoamento do colaborador na função, com conseqüente aumento da produtividade.
• Prospecção dos colaboradores na carreira e próximas opções profissionais.
• Elevação do moral e da satisfação de pessoas e grupos, adequando-se novas funções e missões aos potenciais dos seres humanos.
• Ampliação do domínio das competências.
• Maior rendimento e produtividade.
• Melhoria do potencial humano.
• Maior integração das funções.

O foco de um Banco de Talentos
Ao implantar o Banco de Talentos, o primeiro aspecto a ser considerado é o potencial das pessoas.
Potencial é a qualidade de um corpo ou de um sistema qualquer, de estar pronto para entrar em ação. É a capacidade de vir a desempenhar determinada complexidade de função num determinado momento do tempo.
Ao verificar performances e identificar competências em potencial é possível constatar o “GAP”, bem como investir na “capacidade potencial futura” de uma equipe.
A analise do resultado de uma verificação de performance é sempre comparativa.

As estratégias para Identificar Potenciais e montar o Bancos de Talentos:

Existem inúmeras ferramentas e estratégias para identificar o potencial dos colaboradores de uma empresa. A opção por uma delas, dependerá de fatores, tais como:
• Número de colaboradores.
• Urgência de tempo.
• Necessidades da organização.
• Disponibilidade financeira.
• Capacidade técnica da equipe de implantação e verificação de perfis.
• Perfil da clientela.

O quadro a seguir, mostra de forma simplificada, as principais estratégias usadas pelas empresas brasileiras.



COMPARAÇÃO ENTRE OS MÉTODOS DE IDENTIFICAÇÃO DE POTENCIAL
(Fonte: dados de pesquisa da MRG em bibliografia variada e prática na metodologia).

MÉTODOS COMO SE PROCESSAM VANTAGENS DESVANTAGENS
1. AUTO- AVALIAÇÃO Através de instrumento próprio de pesquisa, as pessoas fazem uma auto-análise e se auto avaliam • Rapidez de resposta• Custo baixo • Subjetividade• Retrata somente a percepção do avaliado
2. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO TRADICIONAL Mecanismo de avaliação onde o gestor e o colaborador analisam e chegam a um consenso sobre desempenho, metas e padrões • Estabelecimento de um clima de confiança entre as partes• Possibilidades de melhoria do desempenho através do feedback• Tempo relativamente curto• Custo baixo • Possibilidades de parcialidade na avaliação se houver conflitos entre as partes• Baseado em impressões, já que é humanamente impossível acompanhar todas as ações de cada colaborador• Visão restrita ao gerente• Algumas vezes o processo torna-se frustrante para uma ou ambas as partes
3. OBSERVAÇÃO NO POSTO DE TRABALHO Observação do colaborador no exercício das suas funções e posterior avaliação pelo gerente, instrutor ou cliente • Objetividade• Simplicidade• Custo baixo • Consome muito tempo• Depende da maturidade do observador• Causa stress no avaliado
4. TESTES ESPECÍFICOS DE MAPEAMENTO DE POTENCIAL Instrumentos específicos, desenvolvidos e testados em laboratórios, que permitem indicar tendências pessoais • Confiabilidade, quando validados por pesquisa, em amostra significativa• Avaliação realizada por pessoas treinadas para tal• Independe do gerente• Tempo relativamente curto • Custo relativamente alto• Não permite a observação da pessoa em ação, podendo algumas vezes ser manipulado pelo avaliado, com o objetivo de esconder algo negativo• Impossibilidade de adaptações às especificidades das empresas, já que são fechados e não se pode alterar sua estrutura
5. ESTREVISTAS PESSOAIS Entrevista individual de avaliação realizada por especialista, com o objetivo de mapear potenciais. Realizada com roteiros pré-estabelecidos com base em perfis de competências desejáveis. • Contato direto com os colaboradores.• Avaliação por especialistas• Ajudam a compreender como as pessoas reagem em situações específicas• Entrevistas direcionadas de acordo com a necessidade da empresa • Demanda tempo• Dispendioso• O resultado depende da imparcialidade e maturidade do avaliador
6. AVALIAÇÃO PRESENCIAL, ATRAVÉS DE SITUAÇÕES-TESTE SIMULANDO A REALIDADE, COM USO DE METODOLOGIAS CRIATIVIVAS Participação de grupos de colaboradores em workshop ou seminários que oferecem atividades vivenciais, simulando situações e desafios do cotidiano empresarial.As atividades são selecionadas em função dos perfis de competências desejáveis. • Confiabilidade• Específica e adaptada às necessidades da empresa• Avaliação com base em perfis de competências realizada por especialistas• Possibilidade de observar as pessoas em ação, favorecendo a objetividade na avaliação• Método comparativo• Feedback imediato • Custo relativamente alto• Exige especialistas em facilitação de grupos e experientes na metodologia de verificação de potencial• Exige infra-estrutura para o desenvolvimento das ações


Qual das estratégias funciona melhor?

Partindo do pressuposto que cada forma de avaliar tem suas vantagens e desvantagens, a metodologia mais adequada e aquela que reúne um número ótimo de instrumentos e estratégias, gerando para o consultor (interno ou externo) responsável pela verificação, um numero de informações suficientes para mapear o potencial dos colaboradores. Cabe a cada empresa decidir o que usar, extraindo o melhor de cada uma das opções existentes, de acordo com suas possibilidades.
Entretanto, é muito importante validar os dados coletados nas atividades mais subjetivas, oferecendo os colaboradores a oportunidade de colocar suas competências em ação. Uma atividade-âncora no formato de seminário, com atividades simuladas, incluindo as Ferramentas da Tecnocreática – Master em Criatividade Total de Santiago de Compostela, dinâmicas, jogos, vivências, discussões orientadas e debates, poderá ser comparado com o resultado obtido pelas outras estratégias. Nas atividades vivenciais, as pessoas demonstram de forma muito natural, as suas competências e deficiências.

Algumas ferramentas usadas na verificação de competências:
• Entrevistas de mapeamento de competências, onde participam pessoas-chave da empresa. O objetivo é traçar perfis desejáveis por funções ou postos de trabalho.
• Entrevistas individuais ou em grupos com os avaliados, para sondagem de potenciais.
• Pesquisa de dados individuais.
• Seminário de verificação de performances, onde as equipes passam por situações teste, participando de atividades que simulam sua realidade.
• Instrumentos específicos de mapeamento de potenciais (questionários, software e roteiros).
• Feedback individual aos avaliados.
• Feedback aos gestores de pessoas, através de relatório geral, processado através de algum instrumento que facilite o manuseio pós-implantação.
• Treinamento e orientação para utilização dos dados como ferramenta gerencial de tomada de decisão.
Administrando Talentos a partir da Formação da Base de Dados:
Após a implantação do Banco de Talentos, faz-se necessário o acompanhamento e a utilização destes resultados na tomada de decisão.
Algumas ações possíveis:
1. Distinção aos colaboradores considerados talentos em potencial, alocando-os em projetos significativos e desafiadores. Tal atitude instiga a motivação e estimula a busca de novas competências.


2. Oferta de programas de treinamento e desenvolvimento àqueles que se posicionarem dentro da média esperada, de forma a ampliar seu domínio de competências.
3. Acompanhamento e aconselhamento aos colaboradores que apresentarem performances abaixo do esperado. Este grupo merece um atenção especial. As causas devem ser pesquisadas na busca do realinhamento.
E importante ressaltar que os dados obtidos nesta fase não devem ser considerados como os únicos. A observação diária no trabalho, a avaliação sistematizada e regular, as informações dos parceiros e a auto avaliação devem ser agregadas as informações do banco de talentos na tomada de decisões.







QUADRO DE ORIENTAÇÃO:

ADEQUAÇÃOTRANSFERÊNCIA APROVEITAMENTO DO TALENTODESAFIOSNOVAS RESPONSABILIDADESRETENÇÃO
ACOMPANHAMENTOREALINHAMENTO DE COMPETENCIASDESENGAJAMENTO ACONSELHAMENTOTREINAMENTODESENVOLVIMENTO








Definindo perfis para verificar potenciais:

Para chegar ao resultado individual, a empresa tem um trabalho anterior de definição de perfis.
A partir da verificação das competências essenciais, as unidades de negócio (ou áreas de trabalho) tornam-se o alvo de estudos.
Em nossa metodologia, esta fase é realizada com o envolvimento de nossos consultores e a equipe dirigente da empresa cliente.
Alguns pontos-chave trabalhados:
• Revisão da missão empresarial e das unidades de negócio.
• Elenco de competências que cada unidade de negócio coloca em uso para atingir os resultados.
• Importância de cada competência para o atingimento de metas e objetivos.
• Ponderação de cada competência.
• Priorização das competências que irão compor o perfil a ser verificado nas atividades para o Banco de Talentos.
• Exclusão das competências consideradas básicas e já incorporadas pela empresa
Observação: Este último item ainda faz parte das nossas discussões. Após ponderar sobre a viabilidade, ou não, de excluir algumas competências na verificação de potenciais, podemos chegar à decisão de excluí-la do processo.
Por exemplo, verificando perfis em uma empresa cuja atividade principal exige que as pessoas possuam capacidade para dar respostas sob pressão, partimos do pressuposto que aqueles que compõem seu quadro devem possui-la. Seria redundante avaliar uma competência que já faz parte das exigências internas para contratação profissional.
Os instrumentos de levantamento de perfil possibilitam a visualização final, cujo resultado pode ser colocado em quadros ou gráficos.
O desenvolvimento das competências - como usar o Banco de Talentos para maximizar competências:
Para ilustrar as ações posteriores à verificação de potenciais, usaremos o modelo de competências da MRG.
Nossa orientação no desenvolvimento leva em consideração três blocos básicos:

1. AS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DEFINIDAS PELA ORGANIZAÇÃO
Hammel e Prahalad, em seu livro, Competindo pelo Futuro, colocam as competências essenciais como elemento base para a sobrevivência das empresas no mundo atual.

Afirmam que o desafio fundamental na competição pelo futuro é o desenvolvimento de competências que abram as portas para as oportunidades do amanhã, bem como a descoberta de novas aplicações para as competências atuais.
Alertam para o fato de que uma liderança de classe mundial leva de 5 a 10 anos.
E ainda, que poucas empresas compreendem como alavancar as competências específicas existentes e ultrapassar as fronteiras atuais com o objetivo de criar um novo espaço competitivo.
Reforçam a idéia de que o domínio de uma competência essencial representa uma potencialidade quando deflagrada e explorada de forma criativa. A Sharp e a Toshiba investiram centenas de milhões de dólares para o desenvolvimento da liderança da competência no monitor de tela plana. O investimento foi orientado por uma noção ampla da arena de oportunidades.
O investimento prévio em uma competência essencial não é um salto no escuro nem uma grande aposta no desconhecido. O que impulsiona o processo de desenvolvimento é o desejo de liderança mundial na provisão de um benefício fundamental para o cliente. As competências mais valiosas são aquelas que abrem as portas para uma grande variedade de possíveis mercados.
A busca incessante da Sony pela miniaturização permitiu à empresa o acesso a ampla gama de produtos de áudio pessoal. A Hewlett-Packard desenvolveu a competência em medição, computação e comunicações. A 3M desenvolveu competências específicas em adesivos, substratos e materiais avançados. Na Federal Express, o benefício é a entrega rápida. A Motorola oferece os benefícios da comunicação sem fio.
A competição pela liderança em competências normalmente antecede a competição pela liderança de produtos.

2. AS NECESSIDADES VERIFICADAS EM CADA UNIDADE DE NEGÓCIO

Acreditamos que a busca pela competência essencial deve ser acompanhada pelo investimento naquelas que constituem a base interna dos processos empresariais.
Acreditando neste paradigma, definimos um elenco de 15 competências que merecem ser alvo dos Programas de Treinamento e Desenvolvimento.

A construção das competências - modelo MRG
As listas de competências que chegaram às nossas mãos, de origens variadas, foram o ponto de partida para a definição do elenco constante da metodologia MRG. Muitas delas, somente com nomes genéricos dificultavam a compreensão e davam, margem a diversas interpretações e conceituações.

Com a ajuda da equipe interna e a participação dos nossos clientes, cada uma delas teve uma conceituação básica, o que permitiu nossa unificação de linguagem e melhor compreensão dos termos.
São elas:
1. CAPACIDADE EMPREENDEDORA
• Facilidade para identificar novas oportunidades de ação, propor e implementar soluções aos problemas e necessidades que se apresentam, de forma assertiva, inovadora e adequada.

2. CAPACIDADE DE TRABALHAR SOB PRESSÃO
• Capacidade para selecionar alternativas de forma perspicaz e implementar soluções tempestivas diante de problemas identificados, considerando suas prováveis conseqüências.

3. COMUNICAÇÃO
• Capacidade de ouvir, processar e compreender o contexto da mensagem, expressar-se de diversas formas e argumentar com coerência usando o feedback de forma adequada, facilitando a interação entre as partes.

4. CRIATIVIDADE
• Capacidade para conceber soluções inovadoras viáveis e adequadas para as situações apresentadas.

5. CULTURA DA QUALIDADE
• Postura orientada para a busca contínua da satisfação das necessidades e superação das expectativas dos clientes internos e externos.

6. DINAMISMO, INICIATIVA
• Capacidade para atuar de forma proativa e arrojada frente a situações diversas.

7. FLEXIBILIDADE
ü Habilidade para adaptar-se oportunamente às diferentes exigências do meio, sendo capaz de rever sua postura frente a argumentações convincentes.

8. LIDERANÇA
• Capacidade para catalisar os esforços grupais, de forma a atingir ou superar os objetivos organizacionais, estabelecendo um clima motivador, formação de parcerias e estimulando o desenvolvimento da equipe.

9. MOTIVAÇÃO
• Capacidade de demonstrar interesse pelas atividades que vai executar, tomando iniciativas e mantendo atitude de disponibilidade. Apresentar postura de aceitação e tônus muscular que indica energia para os trabalhos.

10. NEGOCIAÇÃO
• Capacidade de expressar e ouvir o outro, buscando equilíbrio de soluções satisfatórias nas propostas apresentadas pelas partes, quando há conflitos de interesse. Observa o sistema de trocas que envolvem o contexto.

11. ORGANIZAÇÃO
• Capacidade de organizar as ações de acordo com o planejado, de forma a facilitar a execução.

12. PLANEJAMENTO
• capacidade para planejar o trabalho, atingindo resultados através do estabelecimento de prioridades, metas tangíveis, mensuráveis e dentro de critérios de desempenho válidos.

13. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
• Habilidade para interagir com as pessoas de forma empática, inclusive diante de situações conflitantes, demonstrando atitudes assertivas, comportamentos maduros e não combativos.

14. TOMADA DE DECISÃO
• Capacidade para selecionar alternativas de forma sistematizada e perspicaz, obtendo e implementando soluções adequadas diante de problemas identificados, considerando limites e riscos.

15. VISÃO SISTÊMICA
• Capacidade para perceber a integração e interdependência das partes que compõem o todo, visualizando tendências e possíveis ações capazes de influenciar o futuro.



O quadro a seguir indica o resultado de mapeamento de competências e os perfis apontados pelas empresas brasileiras, clientes da MRG, em seus mais de 4.500 perfis verificados.

COMPETÊNCIAS IDENTIFICADAS POR SETORES:



EMPRESA PÚBLICA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS INDÚSTRIA
1. Capacidade Empreendedora2. Capacidade de Trabalhar sob Pressão3. Comunicação4. Criatividade5. Flexibilidade6. Liderança7. Motivação8. Negociação9. Planejamento10. Visão Sistêmica 1. Capacidade Empreendedora2. Capacidade de Trabalhar sob Pressão3. Comunicação4. Criatividade5. Dinamismo6. Liderança7. Motivação8. Negociação9. Planejamento10. Visão Sistêmica 1. Capacidade Empreendedora2. Capacidade de Trabalhar sob Pressão3. Comunicação4. Criatividade5. Cultura da Qualidade6. Flexibilidade7. Liderança8. Negociação9. Relacionamento Interpessoal10. Tomada de Decisão11. Visão Sistêmica
COMÉRCIO VAREJISTA COMÉRCIO ATACADISTA EMPRESA DE TELEFONIA
1. Capacidade Empreendedora2. Capacidade de Trabalhar sob Pressão3. Comunicação4. Criatividade5. Cultura da Qualidade6. Flexibilidade7. Liderança8. Negociação9. Organização10. Planejamento11. Relacionamento Interpessoal12. Tomada de Decisão13. Visão Sistêmica 1. Capacidade Empreendedora2. Criatividade3. Cultura da Qualidade4. Liderança5. Negociação6. Organização7. Planejamento8. Relacionamento Interpessoal9. Visão Sistêmica 1. Capacidade Trabalhar sob Pressão2. Comunicação3. Criatividade4. Cultura da Qualidade5. Flexibilidade6. Liderança7. Motivação8. Negociação9. Planejamento10. Relacionamento Interpessoal11. Tomada de Decisão12. Visão Sistêmica
INSTITUIÇÃO FINANCEIRA AUTARQUIA
1. Criatividade2. Dinamismo3. Flexibilidade4. Comunicação5. Liderança6. Motivação7. Negociação8. Relacionamento Interpessoal9. Tomada de Decisão10. Visão Sistêmica 1. Capacidade Empreendedora2. Capacidade de trabalhar sob Pressão3. Comunicação4. Criatividade5. Cultura da Qualidade6. Flexibilidade7. Liderança8. Negociação9. Planejamento10. Relacionamento Interpessoal11. Tomada de Decisão12. Visão Sistêmica



COMPETÊNCIAS INDICAÇÕES POR SETOR PERCENTUAL
1. Capacidade Empreendedora 6 75
2. Capacidade Trabalhar sob Pressão 6 75
3. Comunicação 7 87,5
4. Criatividade 8 100
5. Cultura da Qualidade 5 62,5
6. Dinamismo, Iniciativa 1 12,5
7. Flexibilidade 6 75
8. Liderança 8 100
9. Motivação 4 50
10. Negociação 8 100
11. Organização 1 12,0
12. Planejamento 4 50
13. Relacionamento Interpessoal 6 75
14. Tomada de Decisão 5 62,5
15. Visão Sistêmica 8 100





Curiosidades:

§ A maioria das empresas com as quais trabalhamos acredita no valor da competência CRIATIVIDADE, porem ainda não tem um programa de inovação e criatividade institucionalizado.
§ Algumas ainda estão na fase de decisão pela implantação de seus programas de sucessão de lideres, embora a competência LIDERANÇA tenha sido apontada por todas as empresas em seus perfis.
§ As competências que obtiveram maior peso (consideradas as mais importantes para o negocio) foram RELACIONAMENTO INTERPESSOAL e COMUNICAÇÃO, seguidas de LIDERANÇA E NEGOCIAÇÃO.


As prioridades de investimento variam de empresa para empresa, em função de suas necessidades e seu estágio de evolução.
A consulta à base de dados do Banco de Talentos permite fundamentar as decisões e optar por projetos que ampliem o domínio de competências.
Um exemplo de utilização da base BIT (dados do banco de talentos):

Que colaboradores serão alvo de desenvolvimento permanente para compor o quadro de sucessores da empresa X?

Esta e uma as indagações que aflige a maioria dos gestores de pessoas.

Consultando a base BIT, o gestor de pessoas obtém informações que, quando bem analisadas, sinalizam decisões assertivas e garantem a vantagem competitiva e a retenção de talentos.

---